L’IA transforme déjà les métiers, les organisations et les conditions d’exercice du travail. Pour les salariés comme pour leurs représentants, la question n’est donc plus de savoir si elle arrivera dans l’entreprise, mais comment elle sera choisie, déployée, évaluée et encadrée.
Agents conversationnels, outils d’aide à la décision, systèmes de recrutement, analyse automatisée de documents, maintenance prédictive, gestion algorithmique des tâches ou production de contenus : les usages de l’intelligence artificielle se multiplient dans les entreprises.
Ces technologies peuvent apporter une aide réelle aux salariés, automatiser certaines tâches répétitives ou améliorer l’accès à l’information. Mais elles peuvent également entraîner une intensification du travail, une perte d’autonomie, une surveillance accrue, une modification des métiers ou un déplacement de la responsabilité vers les utilisateurs.
C’est pourquoi leur déploiement ne peut pas être considéré comme un simple projet informatique. Il doit devenir un véritable sujet de dialogue social.
Une technologie n’est jamais neutre
Un outil d’intelligence artificielle ne se contente pas de reproduire une organisation existante. Il peut modifier la manière dont les décisions sont prises, redistribuer les tâches, transformer les relations entre collègues ou imposer de nouveaux critères de performance.
Elle est aussi : « À qui est-il utile, dans quel objectif, avec quelles données et quelles conséquences sur le travail réel ? »
Le risque serait que les salariés et leurs représentants ne découvrent les conséquences d’un système qu’une fois celui-ci installé. Une expérimentation locale, présentée comme limitée ou provisoire, peut rapidement devenir un déploiement généralisé sans qu’un véritable bilan ait été réalisé.
Pourquoi le dialogue social reste-t-il insuffisant ?
Un sujet présenté comme trop technique
Le vocabulaire informatique et algorithmique peut décourager les élus et les salariés. Pourtant, il n’est pas nécessaire d’être informaticien pour interroger les effets d’un outil sur l’activité, la charge de travail ou les responsabilités professionnelles.
Un manque de transparence
Les directions peuvent invoquer le secret industriel, la confidentialité commerciale ou la complexité des contrats avec les fournisseurs. Cette opacité empêche pourtant d’évaluer les finalités réelles du projet et l’usage des données collectées.
Des consultations trop tardives
Les représentants du personnel peuvent être informés lorsque le choix technique est déjà effectué. Le débat ne porte alors plus sur l’opportunité du projet, mais seulement sur ses modalités d’application.
Une approche limitée aux aspects juridiques
Le respect formel de la protection des données ne suffit pas à répondre aux questions relatives à l’emploi, aux compétences, à la santé, à l’autonomie ou au sens du travail.
Partir du travail réel et non des promesses technologiques
Les fournisseurs mettent naturellement en avant les gains de productivité, la rapidité ou la simplification des processus. Ces promesses doivent être confrontées à l’expérience des salariés qui utiliseront les outils au quotidien.
Un système présenté comme une aide peut, par exemple, générer de nouvelles tâches de vérification, multiplier les erreurs à corriger ou réduire la capacité d’initiative. Il peut aussi conduire à traiter automatiquement les situations simples et laisser aux salariés les dossiers les plus complexes, sans adaptation des objectifs ni des moyens.
L’évaluation ne doit donc pas porter uniquement sur les performances de la technologie, mais aussi sur la qualité du travail qu’elle permet de réaliser.
Les questions essentielles à poser avant tout déploiement
- Quelle est la finalité exacte du projet et à quel besoin professionnel répond-il ?
- Qui a décidé de l’introduction de cet outil et sur quels critères ?
- Quelles données seront collectées, analysées, conservées ou transmises ?
- Les données pourront-elles servir à mesurer ou surveiller l’activité individuelle ?
- Quelles tâches seront automatisées, supprimées, déplacées ou ajoutées ?
- Quels seront les effets sur les effectifs, les compétences et les parcours professionnels ?
- Qui devra contrôler et corriger les résultats produits par le système ?
- Comment les salariés pourront-ils contester une décision ou signaler une erreur ?
- Une solution moins intrusive ou moins consommatrice de données est-elle possible ?
- Le dispositif pourra-t-il être suspendu ou abandonné si les risques deviennent supérieurs aux bénéfices ?
Un suivi tout au long du cycle de vie de l’outil
Une information-consultation organisée avant le lancement du projet ne peut pas suffire. Les systèmes d’intelligence artificielle évoluent en fonction des données utilisées, des mises à jour, des changements de modèle ou des retours des utilisateurs.
Le dialogue social doit donc se poursuivre pendant l’expérimentation, lors du déploiement et après plusieurs mois d’utilisation. Des points réguliers doivent permettre de comparer les objectifs annoncés avec les effets réels.
Une vigilance particulière sur les expérimentations
Une expérimentation ne doit pas devenir un déploiement définitif par défaut. Elle doit être limitée dans le temps, assortie de critères d’évaluation précis et prévoir une possibilité réelle de réversibilité.
Quel rôle pour le CSE et les organisations syndicales ?
Le CSE peut se saisir de ces questions à travers les consultations portant sur les orientations stratégiques, l’organisation du travail, l’emploi, les conditions de travail ou les projets importants de transformation.
Il peut également solliciter les salariés concernés, demander les cahiers des charges et les documents relatifs aux logiciels, interroger le délégué à la protection des données et s’appuyer, lorsque les conditions sont réunies, sur une expertise indépendante.
Les organisations syndicales ont, quant à elles, un rôle déterminant pour négocier des garanties collectives et empêcher que les décisions soient prises uniquement entre la direction, les services informatiques et les fournisseurs de solutions.
Des garanties à négocier dans l’entreprise
- Une information en amont, avant toute décision définitive ou contractualisation avec un fournisseur.
- Une présentation claire des objectifs, des fonctionnalités, des données utilisées et des conséquences envisagées.
- Une association des utilisateurs à la conception, à l’expérimentation et à l’évaluation des outils.
- Le maintien d’une intervention humaine dans les décisions importantes concernant les salariés.
- Un droit à l’explication et à la contestation lorsqu’une décision repose sur un traitement automatisé.
- Des formations adaptées, sans transfert de la responsabilité des dysfonctionnements vers les salariés.
- Des clauses de revoyure en cas de modification importante de l’outil, du modèle ou des données utilisées.
- Une possibilité de réversibilité lorsque les effets sur l’emploi, la santé ou les conditions de travail sont négatifs.
Les managers également concernés
Les cadres et les managers occupent une place particulière dans ces transformations. Ils peuvent être utilisateurs des outils, destinataires de leurs recommandations ou chargés de les faire appliquer auprès des équipes.
Leur responsabilité ne doit pas se réduire à relayer les décisions produites par un système. Ils doivent conserver la capacité de comprendre, de questionner et, lorsque cela est nécessaire, de ne pas suivre une recommandation algorithmique.
Ils doivent également pouvoir signaler les biais, les erreurs, les tensions organisationnelles ou les conséquences négatives observées dans le travail quotidien.
Faire de l’IA un objet de négociation collective
Refuser le déploiement incontrôlé de l’intelligence artificielle ne signifie pas refuser l’innovation. Il s’agit au contraire de permettre une innovation utile, compréhensible et compatible avec la protection des salariés.
L’enjeu est de remettre les besoins humains, la qualité du travail et les droits collectifs au centre des décisions technologiques. L’intelligence artificielle ne doit pas s’imposer aux travailleurs comme une boîte noire : elle doit pouvoir être interrogée, discutée, évaluée et, si nécessaire, remise en cause.
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Retrouvez les analyses, témoignages d’élus, avis d’experts et pistes d’action présentés dans le numéro 187 de La Lettre FO-Cadres consacré au dialogue social face à l’intelligence artificielle.
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